家电行业渠道研究报告：美的渠道的开源与节流（24页）

代理制有利于产品快速铺开。1995 年前后，空调行业迎来产能扩张期，众多厂家参与竞争，家庭需求增长 对安装提出了更高的要求，美的在这一阶段与大户绑定提供安装服务。随着集团事业部改制，2000 年后各产 品事业部成立营销中心，事业部代理制初具雏形。 这一阶段，产品以卖断形式销售给一级代理商，即事业部与一级代理商建立经销关系，不直接覆盖其他销售 渠道。在与一级代理商合作过程中，公司提供必要的广告投放、推广策略等，其他销售安排均由一级代理商 负责，如分销渠道选择、促销费、物流和仓储费等。

美的借助经销商的力量构建了范围更广的销售网络，同时依赖经销商提供仓储、配送、安装和售后服务。但 在这一体系下，经销商在城镇保有量尚有较大提升潜力的情况下缺乏继续下沉的推力，同时大代理商缺少制 衡产生了新的矛盾。 1.1 因势而新，上下游承压之中谋变 2005 年大宗商品价格继 2004 年持续上行后保持高位震荡，给公司带来了生产成本的压力。但需求端受到地 产调控和凉夏的双重影响，空调内销出现负增长，渠道库存增加，价格战一触即发，公司很难将生产成本的 上升转嫁给消费者。

产业链下游的大 KA 苏宁、国美快速扩张，其话语权逐步增强。在支付方式上由过去的预付款改为由生产厂 家提供一定的信用额度和按期结算。对厂商收取的进场费、展台费、促销费等进一步压缩了厂商的利润。当 时美的进入大卖场一个单店的各种年度销售成本超过 35 万元，如果销售额不能突破 100 万元则面临亏损。美的当时的销售模式，是倚重经销商的格力模式和倚重大卖场的海尔模式的折中，在销售形势不好时，受到 的压力会更明显。 面对来自上下游的压力，美的家用空调开始推行营销中心实体化运作试点，绑定经销商利益。2005 年广东 美的制冷设备有限公司分别与中山市顺昌投资发展有限公司、上海锦辉工业供销有限公司、浙江省五金交电 化工有限公司组建“中山市美的空调销售有限公司”、“上海美的空调销售有限公司”、“浙江美的空调销售有 限公司”，持股 51%。2006 年合资公司范围进一步扩大。