银行业报告：中国、美国银行业务模式和公司治理研究（22页）

客户方面，富国银行更偏零售（个人、小微企业），花旗集团更偏对公。在样本 区间内，花旗集团年均约 65%的收入来自 Global Consumer 和 Global Wealth  Management，富国银行与之对应的大致是社区银行和富国金融，富国银行年 均约 82%的收入来自这两块业务；花旗集团年均约 27%的收入来自 Markets &  Banking，富国银行与之对应的大致是批发业务，富国银行年均约 18%的收入 来自批发业务。可以看到，与花旗集团相比，富国银行更加偏向零售业务、社 区银行，这导致富国银行拥有比花旗集团更高的资产端收益率、更低的负债成 本，同时有更高的非息支出成本，从杜邦分析中也能看出。

经营地域方面，花旗集团国际业务占比更高，而富国银行主要在国内经营。比 如 2007 年末花旗集团有 44%贷款在国外（其中对公贷款 77%投向国外），而 富国银行这一比例仅有 2%。结合前文历史沿革来看，两者的历史发展路径对当 前的经营地域有很大影响。 花旗集团在 2008 年亏损了 277 亿美元，而大量从事交易类业务，尤其是衍生 品业务则是罪魁祸首。花旗集团和富国银行的信贷成本率在 2008 年都增加了 很多，但花旗集团的自营衍生品交易业务给公司带来了 226 亿美元的额外损失。

综上，两者的业务模式有很大差异：富国银行是典型的社区银行模式，以商业 银行业务为主，零售客户相对多一些；而花旗集团则开展综合化经营，大量从 事投行业务，零售客户相对少一些。历史沿革也对两者产生了不小的影响，比 如花旗集团很早就专注大企业客户并随之出海，因此国际业务占比远高于富国 银行。 小结 从前文的分析中可以发现，在公司业绩出现很大问题时，不管是 CEO 也好还是 很多董事也好，其实都面临较大的损失（包括奖金取消和持股市值缩水），因此 从公司治理角度讲，两家公司的董事会和高管显然都不希望自己的银行出问题。 但从花旗集团的最终结果来看，公司治理无法解决业务模式上的问题。

镜鉴：短期更关注业务模式 治理相近时业务模式更为重要 除了上述两家公司的数据之外，我们还粗略浏览了 Capital One 在 2007 的董事 和高管薪酬发放机制，也比较类似，只是 Capital One 的薪酬发放机制更为量 化。但三家公司的业务模式和经营结果却相差很多，主要是业务模式上差异较 大。关于 Capital One 的具体信息可参考我们此前的深度报告《Capital One： 数据驱动型银行模式研究》（2019 年 7 月 18 日）。上述情况反映了美国大型上 市公司已经具备了成熟的公司治理模式，很多做法都是他们业内通行做法。因 此，在大家公司治理模式相近的情况下，分析业务模式必然更为重要。 这一点结论在我国也是成立的。比如我国的大部分银行的公司治理模式大致相 近，尤其是一些大中型银行，治理模式差异极小，短期内可不必过度关注。各 家银行因为区域经济结构的客观原因或其他主观原因，选择了不同的客户群体 和不同的业务模式，取得了不同的经营效果，比如东南沿海一带的很多中小银 行，由于当地并很多无大型企业客户可做，因此定位于大零售（个人、小微企 业）等客户群体，并取得了较好的效果。因此，大部分时候我们会重点分析其 业务模式，但这并不是说公司治理不重要，在长期上仍然要高度关注公司治理。