普华永道报告：体育行业调查（60页）

总结我们与客户的来往经验，其结果与 上图并无二致。事实上，我们在体育实 践中所做的大部分工作均涉及为体育行 业的活跃组织（重新）设计运营模型。 在此过程中，我们的客户付出了巨大 的努力，以确保战略和组织结构的一 致性，通过伙伴关系和协作的方式来增 强其核心能力。这确实是为成功奠定 坚实基础的关键。不过，许多组织最终 是为了充分利用其拥有的重要资产，即 员工的技能，无论是硬性技能还是软性 技能。 为什么会这样呢？原因有很多，但是， 体育行业最复杂的因素之一是现有的政 策环境，这对创新而言是一大挑战。 政策环境倾向于保持现状，并促使行 业领导者对组织的更广泛利益相关者 进行“向上”管理，而不是着眼于赋 予其在面对日益增长的市场不确定 性时必须以最佳状态进行工作和协作的 才能。 作为一个综合性企业的优秀领导者，微 软公司首席执行官Satya Nadella便是一 个绝佳的例子。在不到五年的时间里， 他成功将微软公司从一家走向失败的公 司扭转为全球最有价值的公司。当被问 及对领导力的看法时，他将其分解为三 个原则： • 提供清晰的意见 • 创造正能量 • 在充满挑战的时代取得成功 尽管说起来容易做起来难，但Nadella 的原则非常有效，能让许多重视这些原 则的体育组织获益。

很明显，参与度相关的举措得分高于改变组 织结构的相关举措。这证明若要创新，体育 组织需要增强其参与并积极倾听利益相关者 心声的能力。要做到这一点，必须灵活应变 并且能成熟地将（暂时的）失败视为迈向成 功的必要步骤。 设计思维原则便是最好的例证，在设计思维 下，人们应当有能力灵活拓展创新流程，吸 收并利用他人的观点。 在我们提供的选项中，体育行业领导者认 为，让客户和粉丝参与产品开发是实施创新 和转型的首要举措（75.8%的受访者将此评 为重要或非常重要）。 在体育以外的领域，不乏有成功将客户反馈 纳入其产品开发和设计过程的公司。 或许乐高就是最鼓舞人心的案例之一。2003 年，在避免破产之后，乐高实施了极其简单 的措施，重新定义了其成功之路：花时间参 与客户群互动并倾听他们的心声。通过未来 实验室，乐高开发了低风险、低成本的创新 技术，从而迅速创建了最小可行的技术原 型。在此基础上，又推出了在线众包平台— 乐高创意，该平台允许客户共享并投票支持 其希望添加到产品线中的创意。 体育行业也有很多积极参与创新过程的粉丝。