啤酒巨头百威英博专题报告：成长启示录（35页）

优秀的管理能力是并购整合成功的前提，百威英博历次成功的并购整合 拥有一个固定的“配方”：首先将 3G 资本优秀的企业文化和管理经验植 入被收购公司，贯彻 3G 资本的节俭简约理念，然后注入合伙人、成立 精英团队负责管理和运营被收购公司，在新公司大力削减成本，再配合 3G 资本的可变薪酬制度和股权激励，高效整合新公司实现效益大幅提升。

深度植入文化“基因”，派遣合伙人管理被收购公司。百威英博经历大 大小小数十次收购，一直秉持着一个理念：即通过派遣深受百威英博企 业文化洗礼的人去管理被收购公司，将百威英博的企业文化和经营理念 运用到每一个被收购公司中。2004 年 3 月，美洲饮料与英特布鲁合并， 马塞尔带领的整合委员会、新任财务主管费利佩和 2005 年任职英博 CEO 的薄睿拓强势进驻英博，为英博注入新的文化和管理风格：可变薪 酬制度、削减陈本等，并取得显著成果。精英制度：寻找“PSDs”，建立精英化薪资机制提升整合效率。百威英 博大股东 3G 资本的创始人之一认为做大企业的核心就是人才，所以百 威英博非常重视人才，大力提倡精英制度。即招聘那些出身贫穷、非常聪明、具有强烈致富欲望的人。为保证公司精英可以保持不断努力工作 的状态和对公司的忠诚度，百威英博还建立了精英化的薪资机制——可 变薪酬制度和股权激励。实行股权激励以提升整合效率。英博在 2008 年收购了百威并承担了它 的债务，为保证快速削减开支、完成公司整合，公司给 CEO 薄睿拓和 另外 39 位高管设置了激励措施：向他们提供市价达 10 亿美元的 2800 万份股票期权，获得股票的条件是在 2013 年前成功将公司的债务减少 一半。

在此激励下，薄睿拓和他的团队提前两年实现了这一目标。通过严格的财务纪律削减成本，提升运营效率。世界级的效率一直是百 威英博长期关注的重点，避免不必要的成本是公司文化中的核心竞争力。 严格的财务纪律使管理费用最小化，以最大限度地提高销售和营销投入， 以获取消费者、赢得市场份额并实现长期的盈利增长。百威英博制定了 一系列集团范围内的成本增效计划，包括：（1）零基预算（ZZB）：在零基预算下，预算决策与上一年度的支出水 平无关，需要从每年的零基开始进行论证。员工薪酬与实现零基预算密 切相关。ZBB 已成功引入集团所有主要市场以及全球总部。（2）工厂最优化管理（VPO）：工厂最优化管理为酿酒业务带来更高的 效率和标准化并节约成本，同时改善质量、安全和环境。VPO 还需要对 公司的采购流程进行评估，以最大限度地提高采购能力，并帮助其在采 购一系列商品和服务时取得最佳效果。该计划的核心是提高工作效率， 并建立了全面的培训模块，帮助集团员工在日常工作中实施 VPO。（3）业务共享服务中心：公司在各业务部门建立了多个业务共享服务 中心，重点关注集团内的交易和支持。这些中心有助于标准化工作方式， 识别和传播最佳的模式。