日用化学品行业研究报告：资生堂（23页）

推行“全球思考、本土执行”的组织架构。2016 年以前，公司全球各个分部的业务决策需总部审核通过后执行，这 种决策模式流程较长效率低下，导致了公司跟不上当地消费行为及市场趋势的变化。2016 年公司推行“全球思考， 本土执行”的组织架构，总部放权到 6 个区域，每个区域在营销和财政上一定自主权并为该区域的盈亏负责。同时， 每个区域可招聘大量本土员工，利用本土员工的经验和资源加强当地业务发展。此外，公司可利用全球各个市场汇 总的信息指导区域分部决策。这一架构的推行加强了决策的灵活性与准确性，调动了区域分部的积极性，加强了当地市场营销活动的可行性。

重视中国市场及旅游零售渠道，二者保持较快增长。资生堂一直重视中国市场业务：1）中国消费者注重护肤，与资 生堂专长对口；2）中国人皮肤与日本人相近，故与资生堂产品相适应；3）中国高端化妆品市场处在高速发展阶段。 公司调研反馈，2014 年至 2018 年间资生堂中国业务销售额从 1115 亿日元增长至 1908 亿日元，CAGR 为 14.4%。与 此同时，公司发力中国电商渠道，在杭州成立电商专组，将高端产品进驻天猫平台销售。此举措一方面适应了中国 电商渠道高速发展、顾客年轻化、营销圈层化的趋势，另一方面可减少线下渠道带来的高成本。公司调研显示，2018 年中国业务收入中电商渠道占比约 30%，其增长亦超 30%。在传统百货店和专卖店渠道方面，公司终端数量增长有 限，但在店面、柜台选址方面有所优化。此外，公司重点开拓旅游零售渠道以满足旅游群体的消费需求，其旅游零 售渠道销售额从 2015 年的 172 亿日元增长至 2018 年的 876 亿日元，CAGR 为 72.1%。

加大营销和研发费用投放以摆脱恶性循环。此前公司发展遭遇瓶颈，其原因之一为研发及营销费用投入不足导致上 新能力及品牌影响力下降，进而影响了公司收入业绩增长，而业绩表现欠佳又使得资生堂减少研发及营销投入，因 此进入了恶性循环。鱼谷社长上任后加大市场及研发投放力度，2014 年~2017 年间，其营销费用率从 23.2%提升至 24.4%，公司规划至 2020 年该比例提升至 26%~26.5%，公司品牌开发及研发费用率从 3.8%提升至 5.4%，公司规划 至 2020 年该比例提升至 5.5%。